Kiedy organizacja podejmuje decyzję, że chce rozwijać fundraising, bardzo często pierwszym krokiem jest zatrudnienie fundraisera. Osoby, która ma zająć się pozyskiwaniem nowych środków, budowaniem relacji z darczyńcami, rozmowami z biznesem, przygotowywaniem kampanii, komunikacją, wdrażaniem narzędzi i mierzeniem efektów. Lista oczekiwań jest długa, a presja na szybkie rezultaty zazwyczaj bardzo duża.

Problem polega na tym, że skuteczny fundraising rzadko działa w taki sposób. Jednym z jego podstawowych zasobów i jednocześnie jednym z największych kosztów, jest czas pracy ludzi. Fundraising wymaga wiedzy, doświadczenia i bardzo konkretnych kompetencji: strategicznego myślenia, rozumienia motywacji darczyńców, dobrej komunikacji i umiejętności budowania długofalowych relacji. A relacji nie da się zbudować między jednym projektem a drugim ani wtedy, kiedy fundraising jest tylko jednym z wielu zadań wpisanych do zakresu obowiązków.

Ta refleksja wróciła do mnie szczególnie mocno podczas CEE Fundraising Conference w Bratysławie, gdzie miałam okazję obserwować, jak działają zespoły z większym doświadczeniem fundraisingowym. W organizacjach, które skutecznie rozwijają przychody prywatne, fundraising rzadko jest odpowiedzialnością jednej osoby. Jeśli organizacja pracuje z biznesem, rozwija program darczyńców indywidualnych, prowadzi telefundraising czy zajmuje się dużymi darowiznami, za każdym z tych obszarów stoi dedykowana osoba. Z czasem skuteczne obszary rozwijają się w większe zespoły.

W Bratysławie spotkałam również osoby z innych polskich organizacji i jedna rozmowa szczególnie zapadła mi w pamięć. Organizacja, której stały zespół liczy około 20 osób, ma pięcioosobowy dział fundraisingu. Dla porównania: w organizacji, w której pracuję, przy osiemnastoosobowym zespole za fundraising odpowiada jedna osoba zatrudniona na 3/4 etatu. To porównanie dobrze pokazuje skalę wyzwania. Nie chodzi o to, żeby każda organizacja od razu budowała wieloosobowe działy, ale proporcje mają tu znaczenie. I od razu pojawia się uczciwe pytanie: czy możemy oczekiwać podobnych efektów, inwestując w ten obszar zupełnie inne zasoby?

Tym bardziej, że przed sektorem kultury stoi jeszcze jedno wyzwanie: nawet jeśli uznamy, że potrzebujemy fundraisingu, to kto właściwie ma tę zmianę przeprowadzić? Od lat mówimy o konieczności dywersyfikowania źródeł finansowania kultury, większego udziału środków prywatnych i budowania nowych modeli współpracy. Rzadziej rozmawiamy jednak o tym, że taka zmiana nie wydarzy się sama. Nie przeprowadzą jej procedury, strategie ani dokumenty. Przeprowadzą ją osoby posiadające odpowiednie kompetencje.

A tych osób wciąż brakuje. Sektor kultury mierzy się dziś nie tylko z deficytem fundraiserów, ale szerzej, z deficytem kadr menedżerskich przygotowanych do zarządzania zmianą, budowania modeli finansowych, rozwijania partnerstw i pracy z prywatnym zaangażowaniem społecznym.  Nie wystarczy powiedzieć, że kultura potrzebuje fundraiserów. Potrzebujemy też stworzyć warunki, w których takie osoby będą mogły się pojawiać, rozwijać i zostawać w sektorze. To jedna z większych sprzeczności, z którą mierzy się dziś sektor. Chcemy ludzi, którzy będą potrafili pozyskiwać znaczące środki, rozwijać relacje i wzmacniać stabilność organizacji, ale nie zawsze jesteśmy gotowi wcześniej zainwestować w stworzenie takich stanowisk.

Fundraising często pojawia się w organizacji jako odpowiedź na brak pieniędzy. Tymczasem sam fundraising potrzebuje inwestycji: w ludzi, ich czas, rozwój i narzędzia. I chyba coraz mniej mamy wątpliwości, że jest to inwestycja, która się zwraca, nie tylko w postaci pozyskanych środków, ale także silniejszych organizacji, szerszej sieci relacji i większej niezależności sektora kultury.