Czy instytucje kultury posiadają strategie fundraisingowe? Z jakimi trudnościami mierzy się fundraiser, rozpoczynając współpracę z instytucją? Jakie są korzyści i ryzyka w sytuacji, kiedy przy instytucji zostaje powołana organizacja, która ma ją wspierać w pozyskiwaniu funduszy? Dlaczego darczyńców publicznych warto traktować tak samo dobrze, jak niepublicznych – i co to oznacza w praktyce? Na te i kilka innych pytań odpowiedział Karol Wittels – prezes Fundacji Obserwatorium, fundraiser projektowy, doradca i trener w zakresie pozyskiwania funduszy ze środków publicznych.

Sztuka Fundraisingu: “Kultura dawania’ jest w Polsce nadal w rozwoju. Bardzo mały odsetek tego rynku zajmuje sektor kultury. Z czego to może wynikać? Czy kultura jest dużo mniej “atrakcyjnym” tematem do wspierania? Czy może z tego, że nas sektor jest bardzo zinstytucjonalizowany, a instytucjom jest dużo trudniej pozyskiwać fundusze, niż organizacjom?

Karol Wittels: Podział na sektory – pozarządowy i publiczny, ma znaczenie. Jedna rzecz, jest to kwestia formalno – prawna, dotycząca na przykład tego, w jaki sposób robić zbiórki. Kiedy pracowałem w TR Warszawa, zorganizowaliśmy akcję “Kup sobie krzesełko”. Formalnie akcji nie prowadził teatr, tylko działająca przy nim fundacja, właśnie ze względów proceduralnych. Ale kiedy próbowaliśmy robić rzeczy związane z crowdfundingiem, to pojawił się problem wizerunkowy. Dostałem feedback, że nagle instytucja zaczyna zbierać środki, czyli wysyła komunikat, że jej ich brakuje, a jednocześnie wynikła wtedy dyskusja  wokół “dużych” pieniędzy publicznych, jakie teatr dostaje. Kwestia wizerunkowa, kiedy rozmawiam z różnymi osobami, jest często poruszana. Przeważa opinia, że pozyskiwanie w ten sposób  funduszy przez instytucje publiczne to nie jest najlepsza formuła. 

Pojawia się też kwestia, nazwałbym to, na poziomie mentalnym – nieprzygotowania zespołu, braku wyznaczonej osoby, która miałaby za to odpowiadać. Robiąc taką akcję w instytucji, dobrze jest żeby kluczowe postaci, w tym osoby zarządzające czy artyści, wystąpili na przykład w spocie.  I tu jest często duży opór. 

Jest więc presja, żeby pozyskiwać środki, a jednocześnie brak zgody na to, że też musimy się w to zaangażować. Niezależnie od tego, czy jest to crowdfunding, czy sponsoring – są to kwestie relacyjne, dwustronna sytuacja. A trochę pokutuje, szczególnie w instytucjach artystycznych, a mniej w domach kultury, przekonanie, że “nam się należy”, bo jesteśmy ważnym elementem kultury polskiej. Być może brzmi to trochę złośliwie, ale tak to odczuwam. Dotyczy to również sponsorów. Chętnie przyjmiemy sponsorów, ale ostatnie miejsce gdzie może dotrzeć sponsor, to drzwi na widownię, na których może zawiesić logo. Dalej sponsor nie ma wstępu, bo tam już jest część artystyczna. Chcemy pieniędzy, a jednocześnie chcemy pełnej niezależności.

SF: A jeżeli jestem taką osobą w swojej instytucji, która uwierzyła w fundraising, ma pomysły, chce sama zacząć lub zaprosić kogoś do współpracy, to jak najpierw muszę przygotować swój zespół? Które kompetencje czy wiedza w zespole są kluczowe dla skuteczności takiego procesu?

KW: Kwestia przygotowania szkoleniowego i wyposażenia w kompetencje zespołu to tylko jeden z elementów procesu. Jeśli nie ma otwartości ze strony dyrekcji i pewnej elastyczności ze strony księgowości, wszelkie ruchy fundraisingowe, nawet w przypadku fundraisingu grantowego, są strasznie trudne. Z perspektywy fundraisera, istotne jest żeby zespół rozumiał, czym zajmuje się taka osoba, a czym się nie zajmuje. Kiedy pracowałem w instytucji jako fundraiser grantowy, wiele osób nie kojarzyło na czym polega moja praca, wcześniej nie było takiego stanowiska. Nie rozumieli, że nie jestem czarodziejem. Potrzebuję w zasadzie ich wszystkich, żeby stworzyć dobry projekt czy ofertę sponsoringową, ponieważ nie jestem w stanie wiedzieć wszystkiego o teatrze. Wypracowanie skutecznego systemu współpracy wymagało w końcu procedur na poziomie dyrekcji. Jeżeli mamy działać sprawnie, każdy dział przygotowuje do określonego momentu w roku swoje zapotrzebowanie, a potem przesyła mi konkretne informacje. Bo jeżeli mamy pozyskać sprzęt, to ja nie jestem ekspertem od sprzętu, tylko od tego żeby ten sprzęt pozyskać. Nie muszę mieć wiedzy technicznej. Z perspektywy pracy etatowej, pracownika wewnątrz instytucji, najistotniejsze było, żeby wypracować procedury dostarczania takich  informacji od zespołu. A jeżeli nawet zlecamy to komuś z zewnątrz, zespół i tak musi wykonać całą tę pracę. Musi być wtedy osoba, która to zbierze i mi przekaże. Najczęściej pracuję wtedy z dyrektorem.

SF: Najpierw musimy zmapować potrzeby i dopiero wtedy możemy usiąść z taką osobą decyzyjną i zastanowić się, z którego źródła, która potrzeba może być zrealizowana. Jak wygląda później taka współpraca?

KW: Powiedziałbym bardziej szczegółowo: najpierw są potrzeby, potem ich pozycjonowanie do dostępnych środków. Ponieważ potrzeb zawsze jest więcej niż możliwości, jest decyzja (nie moja), na co szukamy środków. Wtedy wracam po więcej informacji. Ale zawsze jest to proces wielostronny, zbieramy informacje z różnych działów i zespołów.  Kiedy pracowałem w TR Warszawa, który dużo jeździ na zagraniczne festiwale, był to jeden z naszych celów fundraisingowych. Jeżeli mam o tym napisać, muszę mieć wiedzę, co to są za festiwale, ale nie muszę ich znać osobiście. W związku z tym na początku chodziłem i prosiłem – o opisy, o linki, zadawałem dużo pytań. W pewnym momencie ta wiedza zaczęła być gromadzona w konkretnym miejscu na dysku i w razie potrzeby już tylko ustalałem szczegóły. Ale był to proces prawie dwuletni, zanim naprawdę sprawnie zaczęło to funkcjonować.

SF: W pana praktyce zawodowej, więcej jest propozycji współpracy przy działaniach strategicznych, budowaniu lub realizacji strategii, czy raczej przy poszczególnych przedsięwzięciach?

KW: Poza teatrem, w którym sam taką strategię wypracowałem, nie spotkałem się w swojej praktyce z instytucją, która miałaby swoją strategię fundraisingową. Instytucji, które mają strategie rozwoju uwzględniające aspekt finansowy, również jest niewiele. Podejście jest zazwyczaj raczej życzeniowe niż oparte na realiach. Najczęściej w instytucjach nie ma do tego oddelegowanej osoby, tylko robi to ktoś dodatkowo, przy okazji. Tutaj więc tego elementu strategicznego w ogóle nie widzę. 

O ile osób, które pozyskują środki jest sporo, prawie każda instytucja jakoś tego próbuje, to jednak rzadko są to osoby oddelegowane tylko do tego, a już zupełnie brakuje osób, które myślą długofalowo i uwzględniają przy tym różne aspekty, takie jak właśnie rozwój publiczności, rzecznictwo czy elementy diagnostyczne i ewaluację. Tylko instytucje typu POLIN robią to w ten sposób w Polsce.

SF: Ten brak strategicznego myślenia mocno uderza. TR Warszawa czy POLIN to instytucje, przy których działają organizacje pozarządowe, pozyskujące dla nich fundusze (przy TR Warszawa w tej chwili już nie). Jest wielu przeciwników takiej sytuacji, zwłaszcza w trzecim sektorze można usłyszeć o “tych zachłannych” instytucjach, które nie dość że mają stałe subwencje, to jeszcze zakładają sobie fundacje, żeby zabierać nam pieniądze z konkursów. Jest to szkodliwa narracja, ponieważ możliwości jest wiele, a faktycznie organizacje pozarządowe mają ich prawnie więcej. A jednak są przykłady takich współpracy, które się sprawdzają. Czy jest to dobry kierunek? I czy jest to popularne rozwiązanie?

KW: Na pewno jest to dobre narzędzie. Tak działa choćby Pomorska Fundacja Filmowa w Gdyni i Gdyńskie Centrum Filmowe. To się dzieje, ale nie powiedziałbym, że jest super popularne. Na pewno to się dzieje w instytucjach, które mają większą ciągłość w obszarze zarządzania. Ma to sens w instytucjach artystycznych, a już mniejszy przy samorządowych ośrodkach kultury, gdzie jest duża rotacja dyrektorów. Im bardziej stabilna instytucja, tym łatwiej z takiego narzędzia korzystać. Bo przecież trzeba ustalić na przykład, kto będzie w zarządzie takiej organizacji i jakie będą jej relacje formalne z instytucją. Na ile jest połączony, a na ile niezależny. Co się stanie, jeśli osoby będące w zarządzie organizacji, odejdą z instytucji.

SF: Jest tu dużo ryzyk, które trzeba przewidzieć. Wizerunkowych, a także w zakresie przepływu pieniędzy.

KW: Dokładnie tak. Sam przechodziłem kiedyś podobną kontrolę z ramienia samorządu. To wzbudza wątpliwości nie tylko “zazdrosnych” NGO, ale też urzędników.

SF: Pamiętam, że kiedy jeszcze miałam wyłącznie trzecio sektorową perspektywę, zastanawiało mnie, czemu tak często instytucje, mając stały budżet, a więc potencjalne wkłady własne, o tak mało wnioskują. My przecież, nie mając stałych subwencji, potrafiliśmy pozyskać dużo więcej. Teraz już trochę rozumiem: że właśnie chociażby nie ma tam osób za to odpowiedzialnych. Ale też być może ten stały budżet sprawia, że motywacja do pozyskania dodatkowych środków jest mniejsza? I czy to właśnie tutaj nie jest kluczowe, żeby mówić o tych dodatkowych aspektach fundraisingu, np. że fundraising jest to właśnie praca z publicznością, zapraszanie do zupełnie nowego poziomu zaangażowania? Okazją do mówienia o wartości naszej pracy – czyli ta rola rzecznicza. Czy to jest tak, że o tym się mówi jeszcze za mało? Oczywiście, kluczowa jest ta perspektywa finansowa, po to rozważamy fundraising, ale często zapomina się o  celach pozafinansowych. Pamiętam takie kampanie fundraisingowe, w tym własne, gdzie wynik finansowy był taki sobie, ale po ewaluacji okazywało się, że możemy je uznać za sukces, tak dużo mieliśmy z nich innych korzyści: wizerunkowych, partnerskich.

KW: W kwestii wkładów własnych do projektów, jest tutaj duże niezrozumienie. Kiedy prowadzę szkolenia, jestem zaskoczony jak mało kreatywne jest podejście instytucji do własnych zapisów w budżecie. Staram się przekonywać, że pierwszym krokiem, który należy zrobić, jest analiza własnego budżetu. Najczęściej jest tak, że instytucja chce pozyskać 80% budżetu projektu z ministerstwa, a tych kolejnych 20% szuka gdzieś na zewnątrz, podczas gdy tak naprawdę ma te 20% w swoim budżecie. Jest zawsze wokół tego długa dyskusja. Ale to też najczęściej wynika niestety z faktu, że osoby które się tym zajmują to nie są osoby dedykowane pozyskiwaniu funduszy. Nie mają ścisłej współpracy z księgową, a często nawet się tym niespecjalnie interesują. Zdaję sobie sprawę, że w domu kultury, który ma pięciu pracowników, zatrudnianie dodatkowej osoby od funduszy jest nierealne. Nie zgodzę się natomiast z tezą, że zupełnie się o tym nie myśli. Osób, które chcą pozyskiwać środki jest coraz więcej, tylko nie robią tego systematycznie ani strategicznie, ale raczej na zasadzie szybkiej mobilizacji w przerwie między kolejnymi wydarzeniami. Najczęściej brakuje nawet zaplanowanego kalendarza terminów konkursów. Z jednej strony rozumiem ten brak czasu, ale już na poziomie dyrektora trudno mi zrozumieć brak świadomości, że skuteczny fundraising wymaga choćby zaangażowania pracowników na określonych odcinkach czasu i odpuszczenia wtedy na innych polach. Tutaj to niezrozumienie moim zdaniem jest bardzo duże, ale poziom działań w celu pozyskania dodatkowych funduszy rośnie i powiedziałbym nawet, że napotykam zaskakująco ciekawe pomysły na to, skąd można pozyskać fundusze. 

Natomiast jeśli chodzi o dodatkowe efekty fundraisingu, o ile pozyskiwaniem nie zajmuje się ktoś, kto jednocześnie pracuje przy marketingu czy promocji, tutaj zrozumienie jest raczej zerowe. Przy czym moim zdaniem, rzecznictwo jest nie tyle korzyścią czy efektem, co narzędziem fundraisingu. Na pewno pozyskiwanie środków buduje wizerunek, ale rzecznictwo jest po prostu niezbędnym elementem pisania projektów. O ile bardzo dobry projekt być może się obroni, o tyle już dobry zniknie w morzu innych projektów. Myślenie o tym, że konkursy są zupełnie obiektywne jest iluzją. Ważne jest nie tylko to na co się daje, ale też komu. Mam duży sprzeciw na robienie medialnego szumu co roku przez instytucje, które nie dostały dotacji. Nie zawsze są to słuszne pretensje, zwłaszcza w przypadku projektów, które mają kiepską punktację. Warto być może pomyśleć o takich działaniach, jak zaproszenie pracowników ministerstwa czy samorządu na spektakle czy wystawę – żeby mieli okazję zobaczyć, jak bardzo jest wartościowe to, na co te środki przeznaczamy. Bardzo ważne jest informowanie o tym, co się robi i budowanie relacji, jak choćby wysłanie kartki świątecznej. Nie ograniczanie się do minimum, jakim jest załączenie kopii plakatu do sprawozdania, ale pokazywanie całej wartości tego, co robimy. Zachęcanie tych osób do tego, żeby były naszymi rzecznikami w swoich instytucjach.  W TR Warszawa udało nam się nawiązać tego typu relacje z Instytutem Adama Mickiewicza czy Instytutem Teatralnym. Pracownicy tych instytucji często gościli na naszych spektaklach i miało to wpływ na jakość i klimat naszej współpracy, niezależnie od relacji z ministerstwem.

SF: Z tego wniosek, że grantodawców należy traktować tak jak innych darczyńców: mieć relacje, dbać o te relacje, dawać feedback, umieć podziękować.

KW: Absolutnie tak, jestem zwolennikiem aby nie rozróżniać darczyńców na prywatnych i publicznych, ale aby wszystkich traktować jako tych, o których trzeba zadbać. Nie wychodzić z założenia, że kiedy dostaliśmy pieniądze, to nie musimy się w ogóle odzywać aż do rozliczenia projektu.

SF: Pamiętam taką sytuację ze szkoły fundraisingu, kiedy na zakończenie mieliśmy przygotować plan kampanii i była tam szansa otrzymania pieniędzy na realizację tej kampanii. Wygrała wtedy organizacja, która jedyna wpadła na to, żeby oprócz samego wniosku, napisać też do organizatora list z apelem o wsparcie. Bardzo prosty patent, a jednak nikt na to nie wpadł. Mam też wrażenie, że mało praktykowane jest u nas  dziękowanie. Często widać to na przykładzie kampanii crowdfundingowych, które koncepcyjnie są super, ale zdarza się, że brakuje później czasu na podziękowanie darczyńcom. A przecież statystyki mówią do nas twardymi danymi, jak duży procent ludzi wraca do nas tylko dlatego, że im podziękowaliśmy.

KW: Oczywiście, że tak. Tutaj wchodzi ten element rozwoju publiczności, że darczyńca też może być widzem, jakkolwiek nie będą uogólnione te pojęcia. Badanie dotyczące uczestnictwa w kulturze w Warszawie, przeprowadzone trzy lata temu, jako jedną z kategorii odbiorców wymienia min. osoby, które jednocześnie są odbiorcami kultury i pracownikami sektora kultury na różnych poziomach. Pracownicy choćby Ministerstwa Kultury, też uczestniczą w kulturze i jest to grupa wcale niemała z perspektywy warszawskich instytucji. Tak samo pracownicy biur czy wydziałów kultury. Tego też, mam wrażenie, wcale się nie bierze pod uwagę. 

Wracając do dziękowania, przypomniała mi się organizacja, która pozyskuje środki na bardzo różnych szczeblach miejskich, a która co roku robi autorskie, bardzo ładne kartki świąteczne i wysyła je do wszystkich biur i wydziałów, nie tylko tych z których akurat dostaje fundusze. I co roku, gdy wchodzę do tych wydziałów, wszędzie widzę przywieszone na ścianie ich kartki, co roku inną. Jest to coś niby niezobowiązującego, ale skoro Ci pracownicy je wieszają, to one muszą coś znaczyć. 
Natomiast jako narzędzie rozwoju publiczności, fundraising rozumiem w różnych kontekstach. Jeżeli myślimy o finansowaniu społecznościowym, gros osób które nam coś wpłaci, będą to nasi odbiorcy.

SF: Czy to coś zmienia w naszych relacjach z publicznością?

KW: Na pewno te osoby będą jeszcze bardziej do nas przywiązane, skoro nas wsparły. A jeżeli będą wiedziały, na co przeznaczyliśmy te pieniądze, tym chętniej na to przyjdą. 

Kiedy pozyskujemy sponsorów, bardzo często chcą pakiety biletów na wydarzenia – nie tylko dla swoich pracowników, ale też dla kluczowych klientów. Spośród tych osób, które do nas w ten sposób przyjdą, jakaś część wróci. 

Dobrym przykładem jest Polskie Towarzystwo Stwardnienia Rozsianego, które weszło kiedyś we współpracę z jednym z warszawskich teatrów. Było to bardzo fajne, krzyżowe połączenie organizacji, instytucji, sponsorów i rozwijania publiczności. Towarzystwo miało partnerów i sponsorów, dla których teatr nieodpłatnie – stając się jednym z tych partnerów, wystawiał raz w roku spektakl. Towarzystwo mogło w ten sposób podziękować sponsorom, ale teatr też miał z tego korzyści, zyskując do nich dostęp, mogąc porozmawiać po spektaklu. Bardzo ciekawa transakcja wiązana. Ale nie spotkałem więcej takich sytuacji.

SF: Jest chyba jeszcze przed nami kwestia przejścia od traktowania się konkurencyjnie do świadomości, że komunikat o wspieraniu kultury jest naszą wspólną sprawą. 

KW: W kontekście rozwoju publiczności jest jeszcze ważna taka perspektywa,  w której osoba pozyskująca środki nie tylko stara się o pozyskanie ich na bieżące potrzeby, ale też w pewien sposób reaguje, kreując projekty. W NGOsach jest to normą, natomiast w instytucjach nadal jest to trudne, żeby zaplanować coś, co przynosi nam dodatkowe pieniądze i korzyści. Pamiętam projekty, które realizowaliśmy w teatrze z programu Kultura Dostępna, w ramach których na spektakle przyjeżdżały osoby z małych miejscowości, wziąć udział w warsztatach, a następnie w spektaklu. Z perspektywy długofalowej, jest to wychowywanie sobie publiczności. Trafiło do nas wiele osób, które inaczej nigdy by do nas nie dotarły. Nie mam dokładnych danych, ile faktycznie osób wróciło po tych projektach, ale odzywały się do mnie osoby z tych grup, które pytały o możliwość załatwienia zniżki dla nich. Czyli planowali wrócić. Drugi przykład, to osoby z niepełnosprawnościami sensorycznymi. Uważam, że jest to bardzo dobry kierunek. W pewnym momencie, w ramach pozyskanego projektu zaczęliśmy robić audiodeskrypcje spektakli. Weszło to z czasem w stały repertuar, przynajmniej raz w miesiącu był taki spektakl, już w pełni biletowany. I zawsze zbierała się grupa chętnych.

SF: Możliwość pozyskania dodatkowych środków sprawiła, że w instytucji pojawiła się nowa publiczność, a działania okazały się na tyle wartościowe, że warto je było włączyć do programu już poza projektem. Ważna jest tutaj umiejętność reagowania na pojawiające się możliwości?

KW: Rolą fundraisera, zwłaszcza jeśli na stałe współpracuje z instytucją, jest również kreowanie jak najbardziej korzystnych sytuacji i uczestniczenie w rozwoju tej instytucji.

SF: Kończąc już, chciałam zapytać o standardy współpracy z fundraiserem, z perspektywy instytucji. Śledząc różne fora i portale, mam wrażenie że łatwo jest dać się naciągnąć nieodpowiedzialnym osobom, które chcą od nas sporych pieniędzy i twierdzą, że pozyskają dla nas środki na cokolwiek potrzebujemy. Na co zwrócić uwagę, kiedy szukamy takiej osoby do współpracy, kiedy na przykład chcemy mieć fundraisera zewnętrznego?

KW: Dla wielu instytucji i organizacji, które nie mają budżetu na fundraising, na pewno cenne są osoby, które są w stanie umówić się na success fee – i dla instytucji jest to bezpieczniejsza forma. Oczywiście, taka sytuacja jest moim ryzykiem, więc kosztuje to wtedy dużo więcej. Na pewno warto zwracać uwagę na doświadczenie oraz na to, o co nas taka osoba pyta. Czy przyjmuje wszystko, co proponujemy, czy jednak ocenia rzetelnie szanse, jaki jest sens w ogóle próbować z danego źródła. Przy zatrudnianiu kogoś na dłużej, zwróciłbym uwagę na to, czy osoba od razu siada i zaczyna pisać projekty, czy poświęca trochę czasu na poznanie instytucji i jej specyfiki. Często jest oczekiwanie, żeby taka osoba od razu przystąpiła do pisania projektów. Na wdrożenie się w nowej instytucji, poznanie jej, są potrzebne co najmniej 2-3 miesiące. Rozumiem, że jest to czas, za który instytucja też musi mieć za co zapłacić. Ja w takiej sytuacji zaproponowałem stworzenie w tym czasie strategii fundraisingowej, co dało mi szansę na poznanie dobrze instytucji, a było już konkretnym, użytecznym efektem pracy. 

SF: Ważną wskazówką jest to, że jeśli podejmujemy tego typu współpracę, nie możemy oczekiwać natychmiastowych efektów. Jest potrzebny czas na poznanie się i dobrym pomysłem jest umówienie się najpierw na rozpoznanie strategiczne i wytyczenie choćby ramowej strategii. 

KW: Dobrze, aby otwartość była w obie strony. Po pierwsze żeby sam fundraiser nie twierdził, że pozyska od razu miliony, po drugie żeby instytucja nie miała tego typu oczekiwań. Efektywniejsza na pewno jest współpraca zaplanowana na dłużej, niż przy pojedynczych przedsięwzięciach. Powiem szczerze, że raczej już nie zdarza mi się zdecydować na współpracę przy pojedynczych projektach. Nakład pracy i czasu, żeby poznać daną instytucję, jest zbyt duży.

SF: Czy jest jeszcze coś, co warto by było dodać na koniec?

KW: Już bardziej od strony trenera, niż fundraisera dodam, że spotykam na szkoleniach wiele osób, które piszą czy w inny sposób pozyskują fundusze, którym brakuje nie tyle umiejętności pisania czy pozyskiwania,  ale szerszego myślenia o swojej instytucji czy organizacji. Zawsze podkreślam, że stworzenie oferty czy wniosku jest to ostateczny krok tej pracy, a nie pierwszy. Potrzebne jest spojrzenie na własną instytucję w dużym obrazku.

JEŚLI INTERESUJE WAS MOŻLIWOŚĆ WSPÓŁPRACY Z MOIM GOŚCIEM, KONIECZNIE ODWIEDŹCIE STRONĘ FUNDACJI OBSERWATORIUM: 

Fundacja Obserwatorium

JEŚLI ZAINTERESOWAŁY WAS PRZYKŁADY, O KTÓRYCH ROZMAWIALIŚMY, WARTO ZAJRZEĆ NA TE STRONY:

TR Warszawa

Pomorska Fundacja Filmowa w Gdyni